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倒閉公司的總結:管理應該為經營服務!

 

 

請認真思考一下,你的公司是不是存在著這樣的普遍現象:

有5%——10%的公司員工,一上班就是來挑毛病、和你對著干的,所有的制度他都看不慣,所有的決策他都有不同想法,而他不會去想自己做得如何。

有15%——20%的員工,他做出的東西就是不合格。

有20%的員工是蒙著做事,做得對與錯,他都不知道為什么。

只有20%的員工的工作,是高績效的。

也就是說,公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效,這是多么大的浪費?盡管管理者做出了很多努力,我們也學習過不少管理知識,嘗試了很多管理制度,但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?

 

這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。十數年來,正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理——

為什么同樣的資源和人,交給不同的管理者進行管理,結果卻相去甚遠?

為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?

影響人們工作的關鍵要素是什么?

人員為什么會流動?

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用?

這些問題的出現,其實都是源于管理觀。

01

用績效說話:管理只對績效負責

現象一:功勞與苦勞

現在大家普遍知道,“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中,很多人有了“苦勞”之后,就會覺得已經很對得起公司了。

其實我們也會接受這些看法,很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

現象二:能力和態度

管理只對績效負責,直接產生績效的是能力,而不是態度。誰產生績效,誰就最重要。當態度轉化為能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企業,你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態度不那么好,不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了,你考核的是態度多,還是能力多?

如果你50%的內容都是在考核態度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會,他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰時才能評價,通常情況下,我們很難去評價一個人的品德是好還是壞,管理不能把賭注押在這里,而恰恰應該去設法解決它:

管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤,讓品德轉化為才干,創造績效。所以學管理,要看經濟學和組織行為學。

何時“德”比“才”重要?

必須要說明的是:在兩個時間點上,德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

02

等邊分配法則:管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形:即權力、責任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題,都是因為三者的不對等。

管理實際上是一種分配,需要特別提請注意的是,這里分配的是一種責任,而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確,權力分配的依據不是崗位,而是責任。

比如:如果完成績效的責任,分公司的責任最大,那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察:

① 公司的總經理經常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。

他是經常給總部職能部門的人,如人力資源經理、財務經理開會?還是經常和分公司經理、一線經理開會?和總經理經??岬娜俗鈑腥ㄗ鼉齠?,只不過這個決定是通過總經理部署下去。

② 公司頭銜的設計,是一線人員的稱謂高,還是公司職能部門的稱謂高?

稱謂具有象征意義,權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發現,總經理的會議室里多是職能部門的人,而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務?彼此見面一打招呼,上下心態就立刻拉開了。

這樣的分配就不是基于責任的分配,管理效力自然大打折扣。

03

管理始終為經營服務

這是我一直堅持的觀點,也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識:

第一,管理做什么,必須由經營決定;

第二,管理水平不能超越經營水平。

認識一 :為什么管理做什么要由經營確定?

在一個公司中,“經營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。

比如通常情況下,薄利多銷經營,對應規?;統殺竟芾?;一分價錢一分貨經營,對應品質和品牌管理;服務化經營對應流程管理;定制化經營對應柔性化管理等。

認識二:為什么管理不能大于經營?

因為一個公司的管理能力大于經營能力的話,那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀,但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理,但是你的管理觀有問題。

你不妨看看,你公司最優秀的人是在做經營,還是在做管理?你開內部會議多,還是開外部會議多?

如果你的高管團隊每一次都是開內部會議,每天看到的都是他的下屬,那么你的管理就大過了經營。

優化門店核心競爭力

1. 門店定位:零售店的“三大要素”

跟電商比較。我們要善于發揮實體店“體驗”和“服務”的優勢。對實體店的重新定位,在“賣好的”的商品基礎上,主要是做到和堅守三大要素:一是專業,一是體驗,一是服務!

在未來,我們實體店要生存,就要用互聯網思維優化我們自身,以“專業、體驗、服務”作為我們的核心基因,并以此提高實體店跟醫院和電商分流顧客、共享市場的能力!

2. 調整品類:體現專業和時尚

現在零食店如何通過品類和陳列,來實現與其他渠道的區分呢?

這就要在中島區、門店門口通道、收銀臺對面和附近多一些能體現時尚、潮流的品類,因為現在85后跟90后已經成為消費的主要群體,這些時尚品類的適當導入和陳列,不僅能吸引一些年輕人進店,還能體現門店跟其他渠道的本質不同:更時尚、更專業!

3. 智能改造:數字店鋪是未來趨勢

互聯網改變時代,也同樣將改變我們的商業店鋪和運營模式。

移動互聯網的快速普及和智能手機的大量應用,為移動互聯網端的用戶與我們線下實體店的整合帶來了巨大的產業機會,甚至可以說,實體店對移動互聯網顧客的成功整合將對PC互聯網的電商造成很大沖擊。

未來,店的終極模式,就是要借助移動互聯網的東風,將實體店逐漸優化成“實體+智能”于一體的“數字店鋪”,最終實現以移動互聯網為主的線上線下的全渠道O2O商業模式。

過去教大家裝修的商業模式的規劃布局,都是實體店版本,現在則必須要優化實體店的一些店內裝修道具,使其成為“數字化店鋪”。

比如,在門店合適位置,加上跟互聯網無縫鏈接的數字貨架、智能電視、數字櫥窗,用于點擊即可播放的產品使用示范和品牌宣傳,并借助免費WiFi和會員接入等,通過移動手機客戶端APP、網店、微店,以及微信、陌陌等社交媒體平臺,實現線上線下對顧客24小時“隨時、隨地、隨心”的無縫鏈接。

4. 顧客傳播:建立互聯網自媒體平臺

門店要成功實現“數字店鋪”的營銷推廣,就要重視建立自己的自媒體平臺,將上面提到的各種社交媒體,組合成一個自身的互聯網自媒體推廣、宣傳平臺,實現對商圈和顧客的低成本精準營銷、大范圍拓客和集客及互動式會員管理。

5. 員工管理:讓員工參與進來

俗話說:后臺你怎么對待員工,前臺員工就會怎么對待顧客!

現在零售店的用工對象,基本都是以90后為主的新生代群體,這一代人討厭“說教式”的家長化管理,不喜歡死板和單一的工作,缺乏60后、70后的吃苦耐勞精神,即使采用工資激勵方式,效果也不如上一代員工。

但90后的員工有自己獨立的審美,喜歡以自我為中心,對潮和時尚的感知能力更敏銳,表現力更有個性,對于營造門店的時尚和個性化,其實比60后、70后員工更具有優勢,也更善于用互聯網新工具與別人溝通,與顧客互動。

所以,我們在管理方面,要善于整合這一代人的優勢,讓她們參與進來,采用“互動式”目標和績效管理,構筑一個執行有力、同時也是快樂工作的年輕團隊!

6. 數據管理:關注客流統計

客流就好比門店的血液,沒有客流管理,其它的任何管理都會顯得蒼白無力,因為巧婦也難為無米之炊。所以在這個倍受電商沖擊的時代,門店每天進多少人,什么時段進人多,這些人是什么類型,什么時段成交率高等精細數據,顯得尤為重要!

來源:世界經理人網

作者:喬柱

 

 

 

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